Aufbauend auf unserer Position als führende europäische Unternehmensbank in Europas größter Volkswirtschaft haben wir unser Geschäftsmodell grundlegend umgebaut. Wir sind in den Bereichen tätig, in denen unsere Kunden uns tatsächlich brauchen und in denen wir wettbewerbsfähig sind. So wollen wir Komplexität verringern und profitabler werden, die Rendite für unsere Aktionäre verbessern und nachhaltiges Wachstum erzielen.

„Der gute Start in unsere historische Transformation war sehr wichtig. Wir spüren gro?e Unterstützung für den eingeschlagenen Weg – sei es von Kunden, Mitarbeitern und Aufsichtsbeh?rden. Das wird es uns erleichtern, unseren Umbau konsequent fortzusetzen.”

Christian Sewing, Vorstandsvorsitzender
christian-sewing--ceo-vorstandvorsitzender.jpg

Aktuelle Nachrichten zur Transformation der Deutschen Bank:

  • G-SIB

    Finanzstabilitätsrat senkt Anforderung für den G-SIB-Kapitalpuffer der Deutschen Bank

    22.November 2019

  • Global Prime

    Übertragung des Geschäfts mit Hedgefonds und des elektronischen Aktienhandels der Deutschen Bank an BNP Paribas genehmigt

    14. November 2019

  • Transformation and Human Ressources

    Fabrizio Campelli übernimmt neues Vorstandsressort für Transformation und Personal

    1. November 2019

  • on track

    Deutsche Bank beim Umbau im Plan

    30. Oktober 2019

  • Sewing-message

    3Q2019 Quartalszahlen: Nachricht von Christian Sewing

    29 Oktober 2019

  • Deutsche Bank Headquarters

    Stellungnahme zu den Medienberichten über einen Stellenabbau in Deutschland

    9. Oktober 2019

Weitere Informationen finden Sie auch auf der Seite von Investor Relations

Unsere Mission

Deutsche Bank ist und bleibt …

  • … eine führende europäische Unternehmensbank in Europas größter Volkswirtschaft
  • … ein starker Anbieter im Investmentbanking, im Privatkundengeschäft, dem Geschäft mit vermögenden Kunden und dem Asset Management
  • … klar auf die Stärken der deutschen Wirtschaft in den Bereichen Handel und Investitionen ausgerichtet
  • … fokussiert auf die Bedürfnisse unserer Firmenkunden, institutionellen Kunden und Privatkunden
  • … der Risiko-Manager und zuverlässige Berater unserer Kunden

Fünf Handlungsfelder stehen im Mittelpunkt unserer Strategie…

strategie-actions

…und wir haben einen klaren Plan für jeden unserer Gesch?ftsbereiche.

clear-plan-each-division

Unsere Transformation liegt voll im Plan

Rückzug aus klar definierten Gesch?ften

Wir haben den Ausstieg aus nichtstrategischen Geschäftsfeldern und die Abwicklung von Vermögenswerten eingeleitet und zum Teil bereits abgeschlossen:

  • Positionen aus dem Aktienhandel wurden abgebaut, die Abschaltung von entsprechenden Systemen wurde eingeleitet
  • Der Verkauf von Aktienderivate-Portfolios hat begonnen
  • Das Geschäft mit Hedgefonds und der elektronische Aktienhandel werden an BNP Paribas übertragen
  • Der Bestand an festverzinslichen Wertpapieren und anderen Vermögenswerten wird reduziert

Unsere Abbaueinheit (Capital Release Unit, CRU) nimmt eine Schlüsselfunktion beim Ausstieg aus nichtstrategischen Geschäftsbereichen und dem Abbau von Vermögenswerten ein. Zum Ende des dritten Quartals haben wir dabei bereits große Fortschritte erzielt:

  • Seit Jahresbeginn haben wir die risikogewichteten Aktiva (RWA) um 16 Milliarden Euro reduziert. In Summe haben wir die RWA per Q3 2019 damit bereits auf 56 Milliarden Euro abgebaut, verglichen mit unserem Gesamtjahresziel von 52 Milliarden Euro.
  • Die Gesamtverschuldung hat sich in den ersten neun Monaten des Jahres 2019 um 104 Milliarden Euro auf 177 Milliarden Euro reduziert, verglichen mit einem Zielwert von 139 Milliarden Euro für das Gesamtjahr.

Zwischenbilanz:

Bei den geplanten Verkäufen und beim RWA-Abbau liegen wir auf Kurs
Capital Release Unit

Neuaufstellung in vier kundenorientierte Gesch?ftsbereiche

Wir haben vier Geschäftsbereiche geschaffen, die sich klar an den Bedürfnissen unserer Kunden ausrichten: eine Unternehmensbank, eine Investmentbank, eine Privatkundenbank und das Asset Management. In allen Bereichen haben wir neue Führungsteams etabliert.

Unsere Ergebnisse zum dritten Quartal zeigen, dass unsere Kerngeschäfte stabil und widerstandsfähig sind:

  • Alle vier Kerngeschäfte?profitabel
  • Stabile Erträge in den Kerngeschäften bei wachsendem Kreditvolumen und verwaltetem Vermögen
  • Marktanteil im Anleiheemissionsgeschäft ausgebaut
  • Geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit im Devisengeschäft und Wealth Management spürbar verbessert

Zwischenbilanz:

Trotz Unsicherheit rund um die Strategieverkündung waren die Erträge in der Kernbank im 3. Quartal stabil
strategy-client-centric-divisions

Kostenabbau

Wir sind auf einem guten Weg, unser Kostenziel für das Jahr 2019 zu erreichen. Zum 30. September 2019 lagen die Kosten auf Jahresbasis?bereits 1,8 Milliarden Euro niedriger als im ersten Quartal 2018.

Damit haben wir das siebte Quartal in Folge die Kosten gesenkt. Dazu trägt auch die geringere Mitarbeiterzahl bei, die erstmals seit der Übernahme der Postbank auf weniger als 90.000 gesunken ist.

Zwischenbilanz:

Seit sieben Quartalen sinken die Kosten kontinuierlich. Beim Kostenziel für 2019 sind wir auf Kurs.
Adjusted costs

Investitionen in Technologie und Wachstum

Wir sind fest entschlossen, in unsere Technologie zu investieren und werden bis 2022 rund 13 Milliarden Euro hierfür ausgeben. Damit unterstützen wir unsere Cloud-Strategie und stärken unsere bestehende IT-Infrastruktur und Plattformen, die für unsere tägliche Arbeit entscheidend sind. Darüber hinaus werden wir das Angebot für unsere Kunden verbessern, indem wir für sie innovative Produkte und Dienstleistungen entwickeln.

Gleichzeitig wird es in Zukunft noch wichtiger sein, starke Kontrollsysteme zu haben. Deshalb sehen wir hier bis 2022 rund 4 Milliarden Euro an Ausgaben vor.

Zwischenbilanz:

Wir haben eine neue IT-Strategie verkündet und setzen diese mit einem neuen Führungsteam um.

Umsichtige Kapitalsteuerung

Wir bauen unsere Strategie auf einer starken Bilanz auf. Während der gesamten Transformation ist eine harte Kernkapitalquote (CET1) von mindestens 12,5 Prozent unser Ziel. Zudem streben wir bis zum Jahr 2022 eine verbesserte Verschuldungsquote von etwa 5 Prozent an.

Zwischenbilanz:

Zum Ende des dritten Quartals lag die harte Kernkapitalquote (CET1) bei 13,4 Prozent – klar über unserem Minimalziel und den regulatorischen Vorgaben
Kapitalsteuerung

Wir sind auf einem guten Weg, unsere Ziele zu erreichen

Kennzahl Ziel 2022 Ziel 2019 Fortschritte Q3 2019
Rendite auf das materielle Eigenkapital (RoTE)* 8% 4% RoTE in der Kernbank
(bereinigt um Transformationseffekte)
Harte Kernkapitalquote (CET1) mind. 12,5% >13% 13,4%
Bereinigte Kosten** 17 Mrd. € 21,5 Mrd. € 16.5 Mrd. €,
Seit Q1 2018 wurden die bereinigten Kosten auf Jahresbasis um 1,8 Mrd. € reduziert
Verschuldungsquote (vollständige Umsetzung) ~5% ~4% 3.9%
Risikogewichtete Aktiva (RWA) in der Abbaueinheit (CRU) 34 Mrd. € 52 Mrd. € Um 9 Mrd. € im Quartal und um 16 Mrd. € in den ersten 9 Monaten reduziert auf 56 Mrd. €
Diese Website verwendet Cookies, um die Nutzerfreundlichkeit zu verbessern. Wenn Sie diesen Hinweis akzeptieren oder diese Seite weiter benutzen, nehmen wir an, dass Sie mit der Nutzung von Cookies einverstanden sind. Für mehr Informationen zu den von uns verwendeten Cookies oder um herauszufinden, wie Sie Cookies deaktivieren können, siehe hier.
《大圣闹天宫》最新电影免费推送